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  • 任正非-----狼般奔突的商业思想家
  • 关键字:任正非,-----,奔突 发表:
    任正非,华为技术有限公司总裁。1978年,从部队转业。1987年, 创办深圳华为技术有限公司,公司发展迅猛,年销售额达15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。
       对于任正非,大家熟知的是,任正非在1987年拿出2.4万元人民币孤注一掷创办华为公司,后来华为每年都能取得数百亿元人民币销售收入。对于这一骄人的业绩,任正非的合作伙伴、与思科掌舵人钱伯斯一样负有盛名的3COM公司CEO布鲁斯-格莱夫林,在接受美国《商业周刊》采访时也毫不吝啬对任正非的溢美之辞:“任的故事如果放在美国的话,那也是一个令人惊异的美国成功者的故事。”
       狼”故事
       任正非虽盛名在外但人们对他所知甚少,直到他写出《我的父亲母亲》,外界才大致了解任正非人生的简单轨迹:任的父亲任摩逊在上世纪日本侵华时期作为抗战青年从浙江辗转来到广西、贵州一带,解放后成为贵州贫困山区的一名乡村教育家;任正非因此生于贵州并成长于斯。 1960年代初,任正非在重庆读大学碰上“文革”爆发,还遭到造反派的暴打,后来投笔从戎成为—名军人,1982年从四川某部队转业到深圳。任承认自己是无处就业的情况下才被迫创建华为的。
    任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代,他自军队转业之后,就来到了当时改革开放最前沿的深圳,最初也打了几年工。有点积蓄和资源后,他于1987年创立华为公司,最初的业务是倒买倒卖,靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把,可大家活得都不错,很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来,做了两年之后,他放着舒服舒服赚钱的生意不做,却非要自己搞研发,做自己的产品。1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,开始了他们的创业之路。
    这种特殊的人生经历在任正非后来的企业家生涯中或多或少留下印迹。任为人直率,做事雷厉风行。他熟读毛选,出口成章,言谈对员工富有鼓动性,是一个被西方通信业界称为“用毛泽东军事思想”指导公司经营的老板。
    当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时,它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑,头疼不已。这家企业就是深圳的华为,而它的带头人原来是解放军的一名团级干部,也因此而带有军人作风的任正非。
    如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就,毫无疑问就是华为。截至目前,华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利,并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
    华为对外界宣传说,它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%,几乎所有能用于研发的钱,都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且,任正非逼着技术研发部门花钱,你没有把钱花出去,就是你的工作不到位,研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说,华为每年将研发资金的1/3用于3G,共耗资40亿元人民币,先后有3500人参与这一研究项目,这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些,华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂,发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
        任正非不修边幅,一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇,更令人惊讶的,是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套,这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标,是如此的格格不入,却又能和谐的融合在一起。
        在营销方式上,任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告,对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣,领导华为十几年,任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此,并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元,名列我国电子信息百强企业第七名,利润更是名列第一。
        但也有人指出,华为的快速成长与中国特定的历史时期有关,它恰好赶上了中国经济大发展的高潮,通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初,华为是从偏远农村等低端市场做起的,在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会,甚至采取了许多特殊的手段。
    “华为的冬天来临了吗?”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说,正因为他始终抱有强烈的危机意识,使他的照片看起来都很老相,即使穿上挺括的西装。
        有人这样评价任正非:
        博鳌亚洲论坛秘书长龙永图:我推荐任正非,他曾经是一个军人,在最激烈的商战当中,他体现了我们中国军人传统的战斗精神。 
        中央人民广播电台中国之声副总监王晓晖:华为的国际化竞争战略在2004年是非常成功的,在一个市场化的企业当中,能够长时间地保持目标效率和执行效率的兼顾,是一件非常不容易的事情。
    《中国企业家》杂志社社长刘东华:任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家,但是他按照企业发展,企业生存本身应有的逻辑,把企业做成一个世界级的企业,在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候,他屡屡获胜,而且在国际商界看来,在中国企业里华为是一个特别可怕的企业,非常难以对付的企业,但是实际上也是为中国赢得骄傲的企业。
    著名财经作家、《华为真相》作者程东升:
        大凡真正的大企业家,首先应该是个思想家,对企业的宏观战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。
    华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出
    中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一个。
        激情燃烧的岁月 
    在乡村教育家庭长大的任正非文笔朴实流畅,他在华为内刊发表的系列文章,不仅在华为内部员工中广为流传,还被不少台湾企业列为员工励志读物。事实上,任的故事和文章,已经成为许多试图在深圳取得独立创业成功的年青人的奋斗目标和精神支撑信条。
    他率领一群如西西弗斯般英猛的战士冲锋陷阵,让华为在与国际通信巨头异常激烈的竞争中迅速崛起。事实上,不少从华为出走的员工至今仍怀念在华为的时光,并称之为“激情燃烧的岁月”。
    李一男就是其中勇士之一。这位身材单薄文弱的年轻人在华为的迅速成长中书写了另一个传奇。1992年,李一男作为一名实习生出现在华为,当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。不过这个15岁就从家乡湖南考入华中理工大学少年班的年轻人,很早就显露出了技术上的天分。
    初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋,但决不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常新奇。另一方面,任正非也慧眼识珠,注意到了这位年轻人所具有的潜质。还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目。任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。当时,还处于在创业阶段的华为财力并不雄厚,20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。但任正非力排异议,依旧认可了李一男的项目。不过由于市场急势突转直下,李一男主持的项目意外搁浅,刚买来的设备也一下子成了废品,20万美金打了水漂。出人意料地,任正非很大度,并没有责备还在惴惴不安中的李一男。在任看来:年轻人搞技术开发碰壁是常有之事,最重要的是能够从中吸取教训重新再来。
        士为知己者死。任正非的大度让李一男心怀感激,1993年6月,硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才,23岁的李一男开始成为华为一颗耀眼新星:两天时间里,李一男升任华为工程师;两个星期后,因解决一项技术难题,被破格聘为高级工程师;半年后,因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理;两年后,李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出,被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师;四年后,27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。
        李一男后来承认:“本人有幸得到公司领导的支持,才有机会在没有任何经验的基础上担当公司重任,得到学习和成长的机会。”这时期,华为正是依靠C&C08万门数字程控交换机的研制成功,在与上海贝尔的激烈搏杀中后来居上、一战成名,此役堪称经典。早期,上海贝尔以市场领先者的角色自居,向中国电信市场提供主流交换机产品。在国际通信巨头看来,华为还是不入流的小角色——华为的交换机只能卖到农村市场。不过,任正非耐心地实施毛泽东军事思想中的“农村包围城市”策略。同时,李一男则与华为研发人员一道加紧对08机的研制,08交换机的研制成功以及华为锲而不舍的响应客户需求的人海战术,使华为终于在上世纪90年代中期,完成了从紧跟上海贝尔,到与上海贝尔势均力敌:再到全面超越上海贝尔的过程。李一男也从中体验到了华为创业的激情,李在回忆这一段时期时感慨:“在华为有的是信任、挑战、机遇和分享胜利的喜悦。”
         与手下爱将的“战争与和平”
    任正非是一个“狼”角色,厚重而又洞悉世事,偏执而又志存高远。
        从他44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来,其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来,他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
     2006年对于任正非和华为来说都不是沉静的一年,“成立打港办”最后又反过来收购港湾网络并邀请李一男“归队”,是任正非铁碗和深谋远虑的又一次表现。
    2000年底,倍受任正非“千宠万幸”的李一男毅然离开了华为,令业界一片哗然。他“毫不留情”地创办了港湾网络,成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。
    其实,任正非一直偏执地“喜爱”李一男。而李一男在一定程度上很符合任的择人标准——强势、野心勃勃、志存高远。任没有理由不再给李一男一次机会。但更为贴切的解释是,华为正在实施国际化战略,李一男在与国际客户的沟通上有相当强的能力,如果李一男能在华为国际化上建功立业,现年62岁的任正非在寻找接班人和国际化突围的迫切问题又多一个选择。任正非之后,李一男扛起华为国际化大旗也不无可能。
        黄耀旭,在华为任职10年,曾任华为主管研发的副总裁,从华为带走了包括南方研究所所长在内的30多名研发人员创办了深圳市钧天科技有限公司。2004年初,钧天科技被港湾收购,黄耀旭成为港湾副总裁。
    彭松,曾是华为市场主管副总裁,掌握着大量电信大客户资源,跟随李一男一起从华为出走,成为港湾网络的创始元老之一,担任港湾网络高级副总裁。
     实际上,港湾中的原华为人士远不止这些,从公司高层到基层研发人员,很大一部分都是当年跟李一男从华为出走的,只不过由于受到港湾2004、2005年的波折动荡以及西门子并购事件的影响,已经有大批员工从港湾离职,其中相当一部分在华为的“挖角”下回到了华为。
     在最终将港湾网络并购后,擅长做思想政治工作的任正非试图用文字缓解华为旧将的顾虑。“分分合合也是历史的规律,如果把这个规律变成沉重的包袱,是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨,岂能白头呢?只要大家是真诚的,所有问题都可以解决……” 
    在安抚港湾员工的同时,华为内部也在稳住员工的情绪。
    “战争只是手段,战争的目标是为了争取和平。因此我们在‘和平解决’的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断……我们上下要充分认识到这一点,应该以宽阔的胸怀迎接这个和平时刻。”华为董事长孙亚芳在6月5日的吹风会上说。孙亚芳甚至将这场并购和当年北京和平解放意义相提并论。
        从曾经隆重欢迎李一男内部创业到后来市场上的“刀刀见血”,再到如今的“第二次握手”,华为与港湾关系的曲折与轮回已经不能用一般的商业规律作为解释。
    2000年,时任华为副总裁的李一男选择从华为内部创业的时候,华为正处在困难阶段,任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。李一男在“内部创业个人申明”中这样表示,“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点,同时也是一个潜在的机会”,李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品,建立华为数据通讯产品的培训基地,同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的,并且得到了任正非的鼓励,“你们开始创业时,只要不伤害华为,我们是支持和理解的。” 
        但随后,华为内部跟随李一男展开创业高潮,不少技术骨干和高层都纷纷出去创业。“你们走的时候,我们快崩溃了,那时好像只要是在华为待着的人,都被认为是很奇怪的,好像没离开华为的人,反而是不正常的。”任正非在后来的和平会谈中回忆说。
    最终事情的发展还是超越了两个人的考虑,并走向了另一个极端。在思科官司的影响下,华为再次发力数据通信市场,而2003年的港湾已经成为年销售收入达10亿元的公司,华为与港湾的冲突终于爆发。 
        回忆起当初的竞争,任正非把责任归咎为西方风险投资。“始作俑者是西方的基金,这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后,转向中国,以挖空华为、窃取华为积累的无形财富,来摆脱他们的困境。”“华为那时弥漫着一片歪风邪气,都高喊资本的早期是肮脏的口号,成群结队地在风险投机的推动下,合手偷走公司的技术机密与商业机密,像很光荣的一样,真是风起云涌,使华为摇摇欲坠。”任正非说。 
        此后在任正非的带领下,华为内部成立了“打港办”,对于华为的市场人员来说,只要是有港湾参与的竞标,无论多低的价格都一定要成功,否则就自动走人,双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。
    “这两年我们对你们的竞争力度是大了一些,对你们打击重了一些,这几年在这种情况下,为了我们自己活下去,不竞争也无路可走,这就对不起你们了,为此表达歉意,希望你们谅解。”5月10日,任正非对李一男这样解释对港湾的打击。
     港湾网络虽然陆续获得了包括华平投资等多个风险投资的多轮注资,但2004年,港湾的上市计划最终因为匿名邮件泄露引发了“虚造业绩”、“资金链断裂”的诸多流言,从而导致了港湾第一次严重的离职高潮,上市计划最终流产。 
         随后的2005年,由于华为以知识产权诉讼施压,致使港湾网络和西门子之间的主要资产转让也在签订协议后泡汤。2006年的5月,在毫无任何征兆的情况下,华为最终将港湾收回囊中。
    事实上,任正非也正视了港湾带给华为的改变。“这5年来说,没有你们离开公司,我们还发现不了公司这么多严重的问题。感谢你们的存在,华三(华为3COM)成长之快与此有很大关系。” 
    港湾回到了华为的怀抱,虽然是以收购的方式。“不一定会说你们输了,我们赢了,应该说我们是双方都赢了。”在双方的会谈中,任正非说。
    《华为的冬天》和“床垫文化”
    华为的知名度与任正非2001年写的《华为的冬天》有着莫大的关系。事实上,自从《华为的冬天》问世后,这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例,尔后借着媒体的传播,成为家喻户晓的经典之作。
        据深圳市社科院经济研究所所长许明达介绍,创业中的华为,留下了一个传统,叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。
        在笔者看来,“华为的冬天”和“床垫文化”,是一脉相承的东西,是华为文化的同一个方面,前者提倡要有危机感,后者让员工在危机感的基础上继续奋斗。虽然傅军说以后员工加班要审批,并不是说华为不再提倡“床垫文化”。近日,为了应对企业内外对“床垫文化”的热议,任正非再次出手,这一次的题目是《天道酬勤》。文中,任正非介绍了“床垫文化”的由来和意义,指出“床垫文化”在今天依然是华为的精神支柱、力量之源,办公室的床垫虽然主要是用来午休了,但“床垫文化”的精神依然要在华为提倡。
        任正非的文章内容非常丰富,但真正让笔者感慨的却只是这样简单的文字“一天不进步,就可能出局;三天不学习,就赶不上业界巨头,这是严酷的事实。”华为的进步和在国际上的影响力有目共睹,在中国企业的国际影响力如此之弱的今天,华为能一步步走过来,并赢得了国际性的尊敬,这一点是非常值得学习的。
    其实,考虑得简单点,就像中国的经济发展一样,虽然已经取得了举世瞩目的成就,还不是得提倡艰苦奋斗吗?国家都能提,华为当然也可以提。从《华为的冬天》的危机文化到《天道酬勤》的床垫文化,在我们看到华为员工艰苦奋斗的同时,也应该能够体味到华为文化的连续性,在走上国际化的同时,华为能保持本真与自我,这一点已经非常不容易了。
    通信制造业一向被看作是欧美等发达国家的传统领地,可现在这个行业里,却流行着这样一种说法,国外企业要想进入中国市场,必须越过两道山,一是价格,二是华为。
         那么,任正非到底有什么办法,让姗姗来迟的华为能后来居上,让国际巨头都感受到压力呢?
        让世界感到害怕的“狼外婆”
    2004年12月8日华为与荷兰TELFORT公司签订移动通讯建设合同。随着这份2亿欧元3G合同的签订,中国电信业第一次打进了荷兰市场。这也是任正非今年得意的一笔。以前是在自己家门口打,现在打到人家的家门口去。1988年华为创建的时候,中国的通讯设备都是国外产品的天下,任正非就采用了农村包围城市的策略,一点一点地夺回了国内的市场。 
    他常常自嘲,他说:我们是武工队,头上包着白头巾,腰里栓着两颗地雷,手里拿着盒子炮,刚从青纱帐钻出来,就走向国际市场,离正规军还差得远。 
    2004年,华为在全球已进入四十多个国家和地区,海外销售占到总收入的40%。ADSL市场份额全球第一。2004年中国信息企业百强中,华为以销售额名列第七,利润列第一。从一个20多人的公司发展到现在20000多员工,分支机构遍布全球,化为的崛起让世人刮目。
     英国《经济学家》杂志评论:“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。” 
    任正非是一个经常存有危机感的人,正是这种危机感让任正非总是把目光投向远方。在别人还在做代理的时候他倾其所有搞自主研发,当华为在国内市场所向披靡的时候他又开始抢滩海外市场。任正非的忧虑,让华为安然度过了电信业寒冬并在3G市场上闯出一片天地 。
    “要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”这是军人出身的任正非最喜欢的一句话。他把发展中的企业比喻成狼,要有敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身地进攻精神;群体奋斗的意识。而任正非,就是狼群里的头狼。 
        任正非说:处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽全力,在公平竞争中自下而上发展,决不后退,低头,十年之后,世界通信业三分天下,华为将占一分。 
        2004年12月8日,华为又成功地和荷兰的一家电信运营商签署协议,承建荷兰全国的WCDMA商用网络,这是华为在海外拿到的第五个大订单。而更重要的是,这是华为首次突破了铁板一块的欧洲市场。外界评价,华为从这份订单中得到的,不仅仅是一个点的胜利。
    事实上,任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年,任开始引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系;1998年,任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为结构的管理模式,转向以业务流程为核心的管理模式。
    “为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》第一条,内容也是任正非毕生心血所在。任正非有着极高的危机意识。
     即使是在近来,华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中,他在华为内刊中回应;创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗,否则就会走向消亡。
        任正非在一定程度上就是华为的象征。华为的文化也是任正非的思想表现。任正非判断一个事物对错,早已不是随风倒或没主见。他已经能在眼花缭乱的动态中,沉淀下来,抓住华为发展“静”的一面。从前的阅历和经验已经让他对中国社会和企业发展从“不惑”到“知天命”。
        在华为的国际化道路上,“土狼时代”的许多做法早已开始转变。按照任正非的说法,华为初期的发展,是靠企业家行为,抓住机会,奋力牵引。
        而进入发展阶段,就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。在他的这种思想指导下,华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》,希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化,将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去。经过流程再造后,现在的华为更像是一家国际化的一流公司。
    任正非沉淀的力量和思维,其实是中国企业发展的最精髓的本土思想,是“狼性文化”、“艰苦奋斗”和“危机意识”等的融合。难得的是,任正非能将这些本土思想与华为的国际化思维巧妙地结合在一起。
       在有生之年,看着接班人带领华为成为世界一流设备供应商,是任正非最大的愿望。